砺石导言：一直孜孜不倦地追求业务领先、管理领先、科技领先的中国平安，还在坚持创新和探索，也正是持续不懈的探索才造就了今日的平安。
尹炜锋
文
中国平安是国内最领先的企业之一，在《福布斯》发布的年“全球上市公司强”排行榜中，平安作为中国唯一一家非国有企业排名前十。在金融行业，它总是在创造各种第一：第一家建立寿险个人营销体系，第一家引入外资，第一家聘请国际会计师事务所，第一家聘请麦肯锡帮助规划未来发展方向，第一家建成综合金融集中后援平台……有人将它与阿里（A）、腾讯（T）、华为（H）一并视为当代最具创新力、引领性的企业，并且将首字母组合为“PATH”。
当我们试图从种种成就背后更深入了解这家公司时，却发现并不容易。如今的平安大如丛林，每一面都可能有不同的形态，是金融集团，也是科技公司，还是一家互联网公司，有人看到平安变化中的乱象，也有人看到平安一路创新的昂扬。真实的平安究竟是什么样子？
曾有评价说，“平安是中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动下，逐渐成形的金融控股集团公司”。诚然，平安不会是仅有的一家，但回顾平安走过的这三十余年，绝大部分时间确实都是在战略意图的推动下发展的；可以说，平安的成长历程就是创始人战略思想不断迭代，带动平安梦想一一变成现实的过程，这也为理解平安找到了一个相对清晰的视角，形成了本文的主线——从战略意图出发、沿着平安的战略演进脉络尝试理解这家复杂的企业：它何以成为今天的样子？成就背后，它坚持了什么，又面临何种隐忧？通过了解它的发展历程，希望能为读者带来些许启示。
一
平安初生
1、诞生
年，正值招商局创办的“仁济和保险公司”百年庆，时任蛇口工业区社保公司副经理的马明哲代表公司前去参会，在会上，他回顾了招商局的历史，并且大胆提出建议：“我们能不能像年前招商局办保险公司一样，在工业区重操旧业呢？”当场赢得不少与会者赞同。马明哲并非只是说说而已，随后他把想法写成材料，托人交给时任蛇口区委书记袁庚；并在后来的拜见中，当面恳请袁庚为他构想的保险公司给北京相关领导写一封信，给出的理由是招商局重操旧业。袁庚同意了。
有了袁庚的支持，三十出头、壮志满怀的马明哲数次找北京相关单位沟通，年3月21日，中国人民银行终于同意蛇口工业区社会保险公司和工商银行深圳信托投资公司分别出资49%和51%，合资成立平安保险公司，注册资本万；同时颁发“经营金融业务许可证”。我国第一家股份制、地方性的保险企业正式成立。
这个批复来得异常艰难，发生的背景，是计划经济体制的冰块刚刚融化的时代。年，十一届三中全会将国家发展的重心转移到经济建设上，两年后，中国人民保险公司正式复业，全面恢复国内业务。此后连续多年，人保都是市场上唯一一家保险公司，且被民众认为理所当然。年，国务院还特别发布号文件，明确规定不允许别的保险企业设立。
这种背景下，为什么平安在年能成立？后来任平安集团副董事长的孙建一认为，一是以恢复招商局旧业为名；二是蛇口工业区的特殊政策，这里是外来型经济的工业区，只有一家保险公司不适合这里的发展。
2、萌芽
刚诞生的平安，面对的是一个潜力巨大的保险市场，年，全国的保险收入仅94.8亿元，保险深度（保费收入/GDP）0.63%，而30年后的年，中国的保费收入、保险深度分别达到.62亿元、4.1%。问题是，此时的平安意往何处？
最初的意图，从各方领导的期望中可见一二。袁庚在当时给北京领导的信中写道，“一可为蛇口工业区的发展提供金融保障，又可突破中国金融体制的计划限制，探索股份制保险公司的道路”。时任全国人大常委的陈慕华曾嘱托一句很有代表性的话：“希望把平安办成改革的产物，而不是改革的对象。”为改革而生，大概就是平安所背负的国之厚望。
年4月，平安董事会第一次会议，马明哲作为董事之一，对平安的中长期战略规划做了汇报，提出平安3年内要在深圳市内建立分公司、全面开展业务，5年内在国内主要城市经营寿险以外的一切险种，10年内在全国范围经营所有险种；并在成立第一年，提出万元的保费目标。
然而，相比董事会上的规划，马明哲内心深处似乎还隐藏着更大的野心。据初期员工徐斌回忆，刚进公司时，总是听到马总在会议上讲公司如何全球化、国际化的战略，说以后公司要发展成为一流的大公司，甚至让他认为领军人物爱夸夸其谈。但是，无论要建立分公司还是全球化，都是构想，具体怎么做，还有待马明哲带领团队去探索。
初期的平安专注财产保险，很快在深圳区域跑通了业务模式。原因，一是有发起人蛇口工业区社保公司的模式做基础，二是马明哲初期所招成员，部分有从人保带来的丰富经验，可以直接复制到初生的平安。但由于当初的平安知名度低、民众对保险的理解也仅限于人保，业务员拓展市场时经常遭遇客户不信任，甚至被问及“一个城市怎么可以有两家保险公司？”“你们卖的保险柜都有什么尺寸？”以致业务员展业的时候都揣着营业执照的复印件，以证明自己不是“无照经营”。正是在这种情况下，平安第一年实现了万的保费收入，超额完成目标。
这个时期的平安，谈不上管理。驱动业绩完成的主要是创业初期团队的积极性与创造力；背后的源泉，一是创始人擅于画饼、激励人心的领导力，二是平安所实行的“人员能进能出、干部能上能下、薪水能高能低”的用人机制，这在当时破除了国内占主导的“铁饭碗”“铁交椅”观念。“那时干得特别带劲，特别有盼头，只要努力就能见到收成。”后来的老平安人这样回忆那段时光。
跨出第一步后，平安开始探索全国化扩张，一方面为了完成公司定下的战略目标，另一方面，没有全国网点就难以保证全国的查勘理赔，虽然平安最初与人保签了代理查勘理赔协议，但年初，人保宣布取消协议，平安迫切需要独立发展网点。此外，伴随业务发展，马明哲强烈意识到中国是个大市场，平安应该趁势做大做强。
但是，恰逢年9月以来，政府整顿经济秩序的决心越来越强烈，平安设立分支机构遭遇很大阻力。尽管奋力争取，平安仍是履步维艰地在海南、深圳少数地区开设了分公司或办事处。
直到年1月，88岁的邓小平登上50层高的深圳国际贸易中心大厦，坚定地说出“不坚持社会主义，不改革开放，不发展经济，不改善人民生活，只能是死路一条”。这次后来被称为“南方谈话”的行程让举国氛围大变，强化了社会对经济复苏、改革加速的预期，而马明哲也从中看到了平安加快全国化发展的时机。
改变随之而来，到年底，平安在深圳、海南、大连、北京等城市的19家分支机构开张。平安快速的发展态势受到全国广泛